As opiniões expressas nos artigos assinados não refletem, necessariamente, a opinião da Agência Javali.

Em um cenário cada vez mais competitivo, os escritórios precisam manter seu posicionamento como players capazes de prestar um serviço de alto nível perante o mercado, prospects e até mesmo dentro de sua carteira já estabelecida de clientes.  Esta situação levou os escritórios a manterem uma relação diretórios jurídicos e participar dos processos de pesquisa de seus rankings como uma maneira de se manter em relevância e se destacar da concorrência.

Os rankings jurídicos avaliam os trabalhos recentes dos escritórios e recebem o feedback de seus clientes (de maneira anônima), realizando uma análise criteriosa das capacidades do escritório, que acaba por ter como resultado, uma visão acurada do mercado. Esta visão acaba sendo organizada em Tables que categorizam os escritórios e seus profissionais de acordo com suas capacidades em sua área de atuação.

Embora comumente lembrado pelos rankings, os Diretórios jurídicos possuem produtos bem interessantes relacionados a suas pesquisas que fornecem um insight do mercado sobre o escritório em questão, organiza eventos que contam com a presença de profissionais C-level e possui Guias anuais de áreas de prática que permitem uma exposição para uma vasta lista de contatos que vão de escritórios nacionais e internacionais até as maiores empresas do mundo.

Os principais diretórios jurídicos possuem a confiança do mercado por já estarem estabelecidos como uma fonte confiável de informação devido sua imparcialidade, experiência e qualidade da equipe de pesquisa envolvida.

Por envolver a validação da capacidade do escritório a profissionais com poder de decisão dentro das empresas, além do posicionamento estratégico perante o mercado, as ações relacionadas a este tema são muito importantes para área de Business Development dos escritórios e por isso os diretórios jurídicos e seus rankings ganham uma importância e investimento ainda maior, visto que se tornam um diferencial para o prospect/ cliente da contratação de um prestador de serviços jurídico

Quais os benefícios de se investir em Submissões jurídicas para rankings e em relacionamento com os diretórios jurídicos?

• Reputação: Estar ranqueado demonstra que o escritório foi aprovado em um criterioso processo de avaliação e que sua capacidade e de sua equipe são consideradas positivas e de alta qualidade, o que aumenta a credibilidades com potenciais parceiros comerciais e com o mercado em geral.
• Posicionamento de mercado: Rankings são comumente utilizados por empresas como guias de referência para atestar a capacidade técnica do escritório e do profissional. Além disso permite que o escritório em questão consiga se destacar da concorrência, permitindo uma vantagem competitiva e possíveis bids e RFP’S.
• Relacionamento Internacional: Os principais diretórios jurídicos são estrangeiros e pelo fato de não ser permitido que escritórios estrangeiros atuem diretamente no Brasil, escritórios internacionais utilizam os rankings como um guia para encontrar possíveis parceiros para enviar seus casos no Brasil.
• Interação: Dentro dos rankings há espaço para a inserção de informações institucionais, o que permite que o escritório tenha uma oportunidade de exposição direta aos executivos que utilizam os diretórios jurídicos para referência. Por contar com espaço para inserir o currículo e email de um profissional ranqueado, um possível contato fica mais fácil.
• Marketing: Os diretórios jurídicos possuem diversos tipos de produtos, como por exemplo guias de prática, que possuem um vasto alcance de contatos, permitindo que escritórios possam demonstrem sua expertise. Possuem também parcerias para webinars e eventos, o que ajuda um escritório a se posicionar frente a potenciais clientes, mas também a concorrência.

Qual deve ser o foco no início de uma relação com diretórios?

Antes de se começar a relação, deve se olhar para dentro do escritório e identificar as principais dores frente a instituição. Este trabalho de análise interna irá identificar os principais pontos que devem ser trabalhados e direcionar os investimentos para a estratégia definida de médio a longo prazo.

Temos, por exemplo, os cenários abaixo:

É uma prática nova? Então provavelmente não haverá casos ou clientes que possam justificar o investimento em uma submissão, logo o investimento deve ser direcionado a ações que possam expor esta nova área do escritório produtos, parcerias em eventos e publicação de artigos por exemplo.

Uma prática que passa por uma reestruturação de equipe? Provavelmente irá possuir clientes e casos recentes para serem enviados e com isso focar nos novos nomes do quadro da equipe, com um trabalho detalhado na submissão e um Follow-up eficaz com clientes, para que estejam cientes da pesquisa e da importância do feedback, resultará em novos membros ranqueados e irá pôr a prática novamente em destaque no mercado.

Cada escritório possui uma situação única a sua atuação, por isso os esforços devem ser direcionados para onde o escritório possa ter um maior potencial de resultado nas áreas que mais necessitam de apoio.

Visto os benefícios acima, está claro a importância que os diretórios jurídicos possuem no plano de desenvolvimento entre atuais e novos clientes e acabam por ser das opções mais eficazes de posicionamento de mercado em um setor tão regulado quanto o mercado jurídico brasileiro e deve ser visto com um olhar estratégico dentro de um planejamento de longo prazo.

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As opiniões expressas nos artigos assinados não refletem, necessariamente, a opinião da Agência Javali.

Imagine-se vivendo em uma época em que o transporte a cavalo era a norma, e os carros, com todo o seu poder, ainda eram uma novidade. Se você tivesse acesso aos carros, você se agarraria aos cavalos, afirmando que nada pode substituir a tradição?

Ou então, na época em que as calculadoras foram inventadas, você ignoraria a praticidade e eficiência desta ferramenta, continuando a fazer cálculos complexos à mão?

Entender o quanto estas ferramentas facilitaram a nossa vida hoje é fácil. Mas, em todas as eras, existem pessoas que demonstram uma resistência à mudança e ao progresso. Uma relutância de deixar para trás o que é familiar e confortável.

O funcionamento do nosso cérebro explica muito disso. Mas isso pouco importa para o mercado, que costuma não perdoar.

Na advocacia, vejo com imensa recorrência esta resistência. Muitos profissionais se apegam ao passado e tentam encontrar justificativas para rechaçar uma mudança que, na verdade, é inevitável.

É preciso acordar e se chacoalhar. Encarar que a tecnologia está revolucionando a forma como trabalhamos e vivemos é crucial. No setor jurídico, a inteligência artificial, a automação e as ferramentas digitais estão mudando a maneira como os advogados trabalham, otimizando processos, aumentando a eficiência e expandindo o alcance dos seus serviços.

Alguns já estão se aproveitando disso. Outros estão completamente paralisados.

E você o que vai fazer? Vai se agarrar às práticas arcaicas e se recusar a aceitar a mudança, ou vai abraçar a tecnologia e se posicionar como um profissional inovador e indispensável?

A história nos mostra que aqueles que resistem à mudança geralmente acabam ficando para trás.

Como disse Steve Jobs: “a inovação distingue entre um líder e um seguidor”. Se você quiser ser um líder na área jurídica, é necessário abraçar a tecnologia e se adaptar às transformações que ela traz.

Neste artigo, quero falar sobre isso. Como utilizar a tecnologia a seu favor para se desenvolver e se destacar.

1.     Abra a sua cabeça

Tudo começa com a capacidade de expandir a sua mentalidade. Portanto, em vez de ter medo dos avanços tecnológicos, abra espaço para conhecê-los, testá-los e avaliar a possibilidade de abraçá-los.

A resistência só ajuda a impedi-lo de atingir todo o seu potencial.

Ao testar e conhecer as novas ideias e tendências, você é capaz de preparar o seu caminho para um futuro mais brilhante e inovador.

A adoção de novas tecnologias traz benefícios significativos, como aumento de eficiência, produtividade e até mesmo a possibilidade de explorar novos nichos de mercado.

No entanto, é fundamental se informar e estar a par do que está acontecendo para conhecer os possíveis perigos e riscos que essas ferramentas podem trazer.

Por exemplo, o ChatGPT: embora seja uma tecnologia fantástica, ainda pode apresentar informações erradas, conhecidas como alucinações, ou coletar dados. Por isso, é crucial filtrar as informações que você coloca na ferramenta para não se meter em problemas e correr riscos frente aos seus clientes.

Mas, apesar desses desafios, a ideia não é evitar o uso dessas inovações. Pelo contrário, você deve buscar se informar e seguir em frente. Afinal, o progresso é feito pelos corajosos que ousam explorar o desconhecido e enfrentar os desafios que surgem no caminho.

Portanto, em vez de temer a tecnologia, veja-a como uma oportunidade para expandir seus horizontes e se aprimorar.

2.     Conheça as ferramentas disponíveis

Se você deseja aumentar sua eficiência e eficácia como advogado, é hora de se familiarizar com as ferramentas à sua disposição. Existe uma variedade de soluções tecnológicas que podem ajudá-lo a trabalhar de maneira mais inteligente, e não mais difícil. Alguns exemplos são:

• Softwares de gestão de processos: organizam e automatizam tarefas rotineiras, permitindo que você se concentre em atividades mais estratégicas;
• Plataformas de pesquisa jurídica: facilitam a busca por jurisprudências e legislações, economizando tempo e aumentando a precisão das informações;
• Ferramentas de análise de dados: ajudam a identificar tendências e padrões em processos, auxiliando na tomada de decisões e na elaboração de estratégias.

Contudo, compreender suas necessidades e demandas específicas da sua rotina de trabalho é fundamental antes de adotar qualquer solução tecnológica.

Evite contratar uma infinidade de softwares apenas porque parecem sofisticados ou porque todos os outros estão usando.

Cada ferramenta representa um investimento de tempo e dinheiro e, se não for útil, pode acabar gerando confusão e prejuízo.

Para tomar uma decisão informada sobre quais são adequadas, foque no que é essencial, identificando os problemas centrais que você enfrenta em sua prática, a fim de integrá-las em sua rotina de trabalho.

Portanto, a chave para utilizar a tecnologia é conhecer suas próprias necessidades e selecionar as tecnologias que realmente fazem sentido para o seu dia a dia.

3. Invista em desenvolver suas habilidades interpessoais

Para prosperar nesta nova era, é preciso investir tempo e esforço para desenvolver habilidades interpessoais e aprender como se conectar genuinamente com os outros.

A advocacia é uma profissão de pessoas, para pessoas, com pessoas. A tecnologia não mudou isso em nada.

Então, aprimore a sua capacidade de ouvir atentamente, desenvolva a sua liderança, invista na sua marca pessoal, compreenda as necessidades dos clientes, aprenda a lidar com conflitos e a criar laços duradouros.

No final das contas, é a combinação de habilidades técnicas e interpessoais que permitem um advogado se destacar em um ambiente altamente competitivo e tecnologicamente avançado.

Ao investir no aprendizado contínuo e no desenvolvimento de habilidades interpessoais, você estará melhor preparado para navegar no cenário jurídico em constante evolução e criar um impacto duradouro nas pessoas no mercado.

4. Foque no entendimento do seu cliente

É fundamental que você compreenda as necessidades específicas de cada cliente, utilizando a tecnologia disponível para oferecer um atendimento customizado e especializado.

Ao fazer isso, você se diferencia e estabelece uma relação de confiança, demonstrando compreensão e cuidado.

Isso garante a sua relevância em um mundo cada vez mais digitalizado.

Você pode utilizar softwares de gerenciamento de relacionamento com seus clientes (CRM) para armazenar informações importantes sobre cada um, como suas preferências, histórico de casos e comunicações anteriores, melhorando a experiência geral com os seus serviços.

Outra maneira de utilizar a tecnologia é por meio de análises de dados e inteligência artificial para ajudá-lo a identificar tendências e padrões nos casos, permitindo que ofereça soluções mais eficazes e adaptadas às necessidades específicas deles.

A chave é usar estas ferramentas para aprimorar os seus serviços e conseguir alavancar conexões autênticas e significativas. Assim você continuará sendo relevante e bem-sucedido.

Por todos estes aspectos, a escolha é simples: adaptar-se ou ser deixado para trás. A revolução tecnológica na advocacia é uma realidade inescapável.

Por isso, abra sua cabeça e abrace as inovações. Assim você molda o futuro do setor, aumentando a sua relevância e garantindo o seu sucesso no mercado.

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A gestão das redes sociais em um escritório de advocacia é uma tarefa complexa se comparada a empresas, pois exige agir em conformidade com a ética que, como bem sabemos, é exigida pela profissão.

Compreender a utilidade das redes sociais e entender que cada uma possui um público, um modo de transmitir a mensagem e, inclusive, configurações de imagens e textos que devem ser respeitadas para que a publicação não fique disforme.

Ainda, o que nos deixa um pouco desnorteados quando entramos neste mundo e o que com certeza não nos é ensinado em nossos extensos cursos é, justamente, que não podemos nos tornar “marketeiros” propriamente ditos. Quando se fala em Marketing Jurídico, é necessário agir com discrição ao utilizar as ferramentas a favor dos escritórios, para que não se tornem uma dor cabeça ao invés de um benefício. O Código de Ética e o Provimento 94/2000 são claros em relação a isso:

“É permitida a publicidade informativa do advogado e da sociedade de advogados, contanto que se limite a levar ao conhecimento do público em geral, ou da clientela, em particular, dados objetivos e verdadeiros a respeito dos serviços de advocacia que se propõe a prestar”.

Sim, é um desafio, principalmente para os recém-formados, ávidos pelo uso das redes sociais que gerarão métricas e se transformarão na venda de um produto de forma clara e objetiva. O que não é o caso em nosso ramo.

Precisamos, primeiro, compreender nosso público, realizar pesquisas e verificar dentre todas as redes sociais qual melhor atenderá.

Um exemplo que podemos dar é o público do Agronegócio que, em sua maioria, utilizam Instagram e Facebook, pois, neste caso, muitas vezes não estamos falando apenas de empresas e sim de pessoas físicas que não ficarão atentas ao LinkedIn, mas sim, a redes menos formais.

Já no LinkedIn, que é uma rede social criada para negócios, e que foca justamente em gerenciar a identidade profissional de pessoas e empresas, podemos dizer que é um público já com foco prévio que tem o intuito de expandir networking e embarcar em novas transações de cunho comercial.

Dito isso, e já acordados em relação ao público que queremos atingir, como podemos transformar as redes sociais em ferramentas benéficas para o escritório?

Mostrando conhecimento

Ao criar um artigo se posicionando como autoridade no assunto, conseguimos mostrar a expertise que possuímos. É o famoso “marketing indireto”, onde apresentamos ao público todo o conhecimento que temos em determinado assunto. Desta forma, fortalecemos a imagem do escritório perante a comunidade.

Strateegia, strategi, stratégie

Tenha em mente que, ao criar uma estratégia de postagens, o escritório está dando voz não só aos serviços oferecidos, mas, também, está definindo uma cultura de trabalho dentro de um local. Local este que abrange várias pessoas, de vários grupos étnicos, que querem (e devem!) se sentir representadas em posts que sairão diretamente das postagens – afinal, não há barreiras geográficas na internet.

Por isso é tão importante definir uma estratégia de postagens, reels, artigos e o que mais será transmitido, literalmente, a todo mundo.

Prospecção e relacionamentos duradouros

Já falamos como mostrar conhecimento nas redes sociais é benéfico, mas explorando um pouco mais, quando essa expertise é bem direcionada, conseguimos atingir potenciais clientes e reter aqueles que já conhecem nosso trabalho. Afinal, quando abordamos temas de interesse e demonstramos qualidade na execução de um trabalho, conseguimos atrair olhares, pessoas e negócios, além de manter aqueles que já nos conhecem ainda mais interessados em nosso trabalho, como um lembrete “estamos aqui e nos preocupamos”.

É importante mencionar que as redes sociais são usadas dentro de um contexto muito maior que envolve todo o plano que deve ser desenvolvido pelos profissionais de Marketing do escritório. Não basta criar uma página e “iniciar os trabalhos”, pois este trabalho irá influenciar muito dentro da banca e irá envolver muitas outras áreas.

É essencial ter em mente que o perfil profissional do escritório será transmitido para todos, 24 horas por dia e sete dias por semana, globalmente. Ou seja, é, sim, um trabalho de muitas mãos, cabeças e teclas.

Rhaira Lopes Cantarelli | Analista de Marketing e Business Development

Rhaira possui experiência em Comunicação e Marketing com atuação 360°, com foco específico em Marketing Jurídico. Atua em escritórios de advocacia há nove anos e possui vasto conhecimento acerca das complexidades que envolvem o universo das bancas.

É graduada em Comunicação Social – Publicidade pela Universidade Anhembi Morumbi e atualmente cursa pós-graduação em Gestão Empresarial pela ESPM.

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A área de Legal Operations, popularmente Legal Ops, traduzida como operações legais, vem sendo difundida nos departamentos jurídicos, com ampliação para escritórios e legaltechs.

O conceito e diretrizes são originários dos Estados Unidos, com a visualização da necessidade de foco na área administrativa, pela aplicabilidade de gestão especializada, visando prestar suporte aos serviços jurídicos, com a otimização de fluxos.

A atuação da área está vinculada a atividades do Direito e não especificamente do Jurídico. Sendo que os advogados e profissionais técnicos estarão direcionados para aprimoramento de teses, atuação processual, análises consultivas e escopos técnicos, buscando à centralização de sua atuação com o apoio estratégico da área de operações.

Imprescindível mencionar a CLOC (Corporate Legal Operations Consortium), que é a comunidade global de referência no tema com especialistas focados em redefinirem a evolução do Ops, com o objetivo de auxiliar o mercado a definir padrões e práticas rotineiras.

A comunidade entende que cada empresa e time possuem necessidades individualizadas. O Core 12 representa as 12 competências sugeridas pela CLOC para melhorar a eficiência de Legal Ops, como: organização e saúde da organização; treinamento e desenvolvimento; gestão de conhecimento; operações práticas; gestão de projeto; planejamento estratégico; modelos de entrega de serviço; gestão de firmas e fornecedores; tecnologia; business intelligence; gestão financeira e governança da informação.

Mencionamos também a ACC (Association of Corporate Counsel) que tem como finalidade a expansão de diretrizes da área, com divulgação de aplicabilidades de etapas de implantação de Ops, considerando a maturidade de cada interessado. O conceito foi bem delineado ao dispor que: Operações Jurídicas é a função dentro do escritório do conselho geral que assume a responsabilidade pela prestação eficiente e eficaz de serviços jurídicos para a corporação. A equipe de operações jurídicas dedicada se concentra na otimização de como as pessoas, processos e tecnologia são implantados, aproveitando os dados para informar a tomada de decisões e o gerenciamento de desempenho.[1]

Na atuação de Legal Ops, em que pese a tecnologia aplicada, como implementação de sistemas, elaboração de gráficos, delimitação de métricas, análises de dados e resultados de jurimetria, é essencial que este pilar esteja alinhado com a atenção para as pessoas e mapeamento de procedimentos. A parte de analytics é uma das possíveis atuações dos operadores. A sigla PPT (pessoas, processos e tecnologia) deve ser a base de toda a estruturação e mapeamento dos serviços.

Muito se abordou sobre os robôs substituírem os humanos em diversas tarefas, inclusive a atuação de advogados. Porém, com o desenvolvimento das atividades em alinhamento com a transparência das informações, sabe-se que a tecnologia precisa da humanização para ser implementada. A visão multidisciplinar da área se faz necessária para estruturar de forma objetiva as demandas.

Para que o Legal Ops seja aplicado com a eficiência jurídica almejada, o entendimento dos objetivos de cada setor, maturidade do negócio e das equipes, custos, otimização de tempo e financeiro, devem estar alinhados com os projetos. O planejamento do que se quer alcançar, permitirá a conclusão sobre o modo de execução. Estratégia, organização, visão analítica, agilidade e pensamento crítico, são hard skills inerentes a área. Mencionar as soft skills de inteligência emocional, comunicação, adaptabilidade e resiliência, também não poderia ficar de fora dessa abordagem. Por se tratar de área que demanda construção e desenvolvimento contínuos, as balizas dos projetos precisam estar em consonância com a qualificação e humanização das relações.

Considerando que o conceito estruturado não se originou no Brasil e que a área está em evolução, é importante ressaltar que ela visa aproximar o Jurídico do core business das empresas, na medida em que permite ao departamento jurídico demonstrar seu valor e contribuir com dados relevantes para a tomada de decisões estratégicas do negócio.

Além da questão de robotização mencionada anteriormente, convém desmistificarmos algumas outras possíveis diretrizes sobre o Legal Ops:

O profissional atuante não precisa ser apenas do Direito, pois estamos tratando de área multidisciplinar. Assim os operadores de áreas de administração, finanças, tecnologia, inovação, informatização e afins, são agregadores da expansão das atividades.

Controladoria jurídica e Legal Operations não tem a mesma função, em que pese estarem relacionados. A Controladoria Jurídica monitora provisões, prazos, rotinas e informações sobre o que é demandado contra o cliente. O foco é a gestão interna do negócio e dos processos na esfera contenciosa, como cadastros, publicações, subsídios, entre outros. As funções gerais do Ops estão relacionadas a análise sistêmica de todo o fluxo de operações internas para funcionamento dos setores envolvidos, como a gestão de pessoas, tecnologia e análises financeiras. Ambos visam as melhorias e regular funcionamento setorizados.

As carreiras data driven estão relacionadas com atividades que já eram desenvolvidas no Jurídico e precisam ser elaboradas de forma mais eficiente e com demonstração de objetivos claros. Portanto, não se trata de área que não tinha bases anteriores, mas sim de construção de aprimoramento conforme as diretrizes negociais.

O mindset cultural para aplicabilidade do Legal Ops é desafiador para os operadores. Paulatinamente foi sendo constatada a importância da estruturação do setor, seja de forma internalizada ou terceirizada. Fato é que com a implementação das operações, os resultados do Jurídico podem ser potencializados de forma dinâmica, pois a parte estratégica e de gestão serão norteadas por especialistas no seu desenvolvimento.

Allana Martins Vasconcelos Valsechi | Gerente de Legal Ops na EHTS

Mentora da comunidade Na Trilha, de inovação e carreiras do Direito. Advogada empresarial, pós graduada em Direito do Trabalho e Processo Civil.

[1] https://www.acc.com/services-initiatives/legal-operations

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“Aprender quase sempre envolve incompetência”[1]. A citação parece ser dura, mas vale a reflexão. Ao constatar que precisamos aprender algo novo ou buscar aperfeiçoamento, de forma consciente ou não, admitimos ser incompetentes. A falta de capacitação em uma determinada área somada ao sentimento que podemos desenvolver novas habilidades nos leva a crescer. É a sede pelo aperfeiçoamento que nos coloca nos trilhos da melhoria contínua.

Em um mundo frágil, ansioso, não-linear, incompreensível[2], de rápidas e profundas mudanças, talvez o termo correto que devamos estimular seja “desaprender”. O desaprendizado nos faz esquecer os conceitos e as formas da resolução de problemas utilizadas no passado. Agir assim é essencial para lidar com o novo. Não se resolve problemas causados pela tecnologia blockchain com a mesma lógica do reconhecimento de assinaturas em cartórios. Um mundo em transformação requer uma nova abordagem para encarar os desafios que se impõem. E resolver problemas é algo especialmente exigido dos profissionais do Direito.

Muitos gestores jurídicos ainda estão apegados à velha lógica. Ainda priorizam o analógico e flertam à distância com o digital. Seja por medo do novo, ceticismo ou desconhecimento, a alta liderança de inúmeras organizações ainda não dedicou uma atenção especial – e investimentos – às novas tecnologias que podem auxiliar na busca por melhores resultados.

Não são necessárias muitas pesquisas para constatar essa afirmação. A Base Nacional de Dados do Poder Judiciário, mantida pelo Conselho Nacional de Justiça, contabilizou mais de 80 milhões de ações judiciais[3], nas mais diferentes áreas do Direito. Grande parte possui empresas no polo passivo. Terreno fértil para as Legaltechs e Lawtechs apoiarem com suas análises preditivas, gestão de dados, ferramentas de solução de disputa online e legal design.

Mesmo o Brasil possuindo uma cultura altamente litigante, avessa à prevenção e ao acordo, certamente se houvesse maior atenção à tecnologia, seria possível diminuir ou pelo menos estabilizar esse número de processos judiciais. Para aprender a navegar nesse oceano de incertezas, portanto, o primeiro passo é ter humildade. Devemos admitir que nós, operadores do Direito, precisamos melhorar a forma como garantimos o acesso à justiça e a resolução de conflitos na sociedade brasileira. Precisamos de mudança.

Existem algumas barreiras no mundo corporativo que dificultam o surgimento dos agentes dessa mudança. Se superadas, as organizações ganham em agilidade e protagonismo junto ao seu setor, liderando o mercado em um contexto onde o primeiro a lançar um novo produto ou serviço garante o direito ao pioneirismo e uma consequente alta participação no mercado consumidor. Com essa mentalidade, reunimos abaixo algumas ações que transformam os colaboradores em agentes da mudança nos Departamentos Jurídicos e áreas corporativas:

1.  Desafio ao (des)aprendizado: como mencionado, os tempos contemporâneos exigem uma capacidade de adaptação super acelerada. Esquecer a forma como se solucionava problemas no passado é um passo importante para estimular a criatividade e construir uma nova lógica que auxiliará na superação de novos obstáculos, hoje gerados em escala e velocidade sem precedentes. Abre-se espaço para cultivar uma nova inteligência jurídica, estruturada em dados e indicadores para lidar com a inovação exponencial.
2. Apoio ao método empírico: o lema corporativo “pense grande, comece pequeno e escale rápido[4]” reforça que precisamos aprender por meio do teste e das experiências próprias. O achismo deve ser substituído pelo experimentalismo. Não é porque um novo produto ou serviço funcionou em uma empresa que funcionará na sua.
3. Perda do medo de errar: da mesma forma que nenhum bebê aprende a andar sem cair, não existe inovação sem falhas e erros. O fracasso faz parte do aprendizado e pode ser calculado ao testar a novidade em pequena escala, utilizando provas de conceito. O importante é sair da inércia. Teste, falhe, aprende e recomece!
4. Escolha da agilidade ante à perfeição: ser perfeccionista é uma atitude contrária ao movimento da inovação. O tempo empregado ao buscar a perfeição causa estresse na equipe, atrasos e demora na entrega de resultados prometidos à alta gestão, contribuindo ainda na perda da oportunidade de liderar um mercado ou emplacar um projeto inédito.
5. Prática da gestão da mudança: é importante que se entenda sobre a razão das transformações, o que será preciso mudar, potenciais riscos e quais os recursos necessários para o processo de modernização e implementação de novas tecnologias. A gestão de mudanças (GMUD) é um processo estruturado e se revela um grande aliado para aumentar a probabilidade de sucesso em qualquer projeto de transformação. A GMUD sempre deve ser pensada colocando as pessoas no centro de todos os processos.
6. Cultivo da empatia: é necessário empatia com aqueles que ainda não estão adaptados às novas tendências do Direito. Seja didático e demonstre a importância da busca por atualização por sistemas, tecnologias, formas de trabalho e metodologias é essencial. Fazer benchmarking e utilizar cases de outras empresas também ajuda bastante, mas é necessário ter paciência em respeito ao tempo de cada um, sobretudo se forem pessoas mais velhas e com dificuldade natural de lidar com novas ferramentas. Nesse caso, ter empatia é exercitar a diversidade e a inclusão.

A empatia merece ainda um destaque especial. Ter empatia[5] é ter inteligência emocional, uma soft skill altamente exigida nas organizações na atualidade. É saber se colocar no lugar do outro, assumindo a sua perspectiva. É evitar julgamentos, conceder o seu lugar de fala, compreender suas emoções e exercitar a escuta ativa, ouvindo atentamente o outro para direcionar a inovação de forma assertiva e eficaz. É o que muitas empresas fazem com seus consumidores, por exemplo.

A ausência de empatia prejudica a evolução da inovação nas organizações, seja ela disruptiva, incremental ou radical. Uma pesquisa da ACE Cortex[6], realizada com mais de 200 C-levels e diretores revela que 79,2% das empresas possuem baixa ou média maturidade para trabalhar com a inovação. Talvez este número seja elevado porque 31,4% dos entrevistados admitem não possuírem uma estratégia geral de inovação, faltando colaboradores responsáveis por conduzir as iniciativas de maneira estruturada e observando o exercício da empatia.

Ser agente da mudança não é fácil. Há prejulgamentos, incertezas e, é claro, o inconfundível medo de errar. Justamente pelo Direito ser uma área onde um erro pode causar consequências legais, financeiras e reputacionais elevadíssimas, é necessário cada vez mais adotar a prática da inovação observando os pontos abordados acima. Se inovar é transformar um produto ou serviço em algo acessível, confiável e eficiente ao ponto de resolver dores e problemas não endereçados… Ser conservador não é mais uma opção.

Paulo Samico | Gerente Jurídico & Legal Counsel Business Support na Mondelēz International

Advogado graduado em Direito pela UFRJ, pós-graduado em Processo Civil e estudante de pós-graduação em Direito Regulatório pela UERJ. Gerente Jurídico, Legal Counsel Business Support na Mondelēz International e Pesquisador Acadêmico da FGV Conhecimento. Professor da Future Law. Autor de diversos artigos publicados em periódicos jurídicos. Membro-fundador do DEPJUR, grupo de Departamentos Jurídicos da AB2L.

[1] GODIN, Seth. A Prática: entregando um trabalho criativo. Alta Books Editora. Rio de Janeiro, 2021, pág. 191.
[2] O acrônimo “BANI” vem dos termos no original em inglês para Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible, respectivamente traduzidos de forma literal para Frágil, Ansioso, Não-linear e incompreensível. O termo foi criado pelo antropólogo Jamais Cascio em 2018, antes da pandemia, para caracterizar o mundo que estava nascendo no contexto da acelerada transformação digital.
[3] Informações extraídas do Anuário da Justiça Brasil 2022. Acessível pelo endereço <https://anuario.conjur.com.br/pt-BR/profiles/78592e4622f1-anuario-da-justica/editions/anuario-da-justica-brasil-2022/pages>. Acesso em 24/07/2022.
[4] Frase atribuída aos escritores norte-americanos Chunka Mui e Paul B. Carroll.
[5] Recomendamos fortemente a leitura do excelente artigo escrito por Andrea Iorio, no qual ele disserta sobre a relação entre empatia e inovação. Acessível pelo endereço < https://mittechreview.com.br/como-a-empatia-nos-torna-mais-inovadores/>. Acesso em 24/07/2022.
[6] Informações extraídas da Forbes Tech Brasil. Acessível pelo endereço < https://forbes.com.br/forbes-tech/2022/07/quais-os-principais-entraves-da-inovacao-em-grandes-empresas/?utm_source=newsletter&utm_medium=email>. Acesso em 24/07/2022.

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As opiniões expressas nos artigos assinados não refletem, necessariamente, a opinião da Agência Javali.

Se você, como eu, exerce a advocacia há 15 anos ou mais, o título que escolhi para esse texto pode soar vulgarizador do nobre exercício da profissão, “mercantilizador” do nosso ofício ou, no pior dos cenários, uma verdadeira ofensa ao conjunto da classe.

Estabeleço duas premissas que julgo justificarem minha opção. Evidentemente, não sem orgulho, a Constituição do Brasil é inequívoca ao valorar os advogados e advogadas como indispensáveis à administração da justiça.

Meu fio condutor seria, portanto, modéstia apartada, a indispensabilidade da advocacia para a consecução da Justiça…assim, sou inocente de qualquer laivo de banalização ou ofensa às advogadas e aos advogados. A segunda premissa, mais objetiva, realista, é que a advocacia vive hoje um momento decisivo de mutação de sua prática profissional. Os impactos das novas tecnologias, dos algoritmos de inteligência artificial, da desregulamentação de algumas áreas outrora de competência restritiva, do aumento exponencial da concorrência que se já era grande agora – pós-pandemia – rompeu a territorialidade fazendo do Brasil inteiro uma única imensa “comarca digital”, são alguns pontos dessa inflexão de nossa carreira. Resistir ao movimento é tão inócuo quanto ludista.

Assim, da conjugação das premissas, somos indispensáveis e tudo mudou ao nosso redor, precisamos com urgência compreender que aos desafios do mercado – de um modo geral – não passaremos incólumes. Sim, prezadas e prezados colegas, estamos no mercado, fazemos parte do mercado, nossos honorários respeitam as leis do mercado, marketing e posicionamento comunicacional são vitais, custos precisam ser bem gerenciados, lucro precisa ser potencializado e nossa “forma de produção” precisa ser ética e sustentável…ah sim: ESG é para nós também!

Daí, dentre tantos pontos que poderíamos tecer algumas provocações com um certo sentido, escolhi falar de um ponto que julgo estar no centro da agenda dos escritórios de advocacia modernos e inovadores: a diversidade humana das pessoas que compõem os times de advogadas e advogados.

Por favor, se você é daquelas pessoas que têm alergia ao tema “diversidade” porque o associa a reivindicações de cunho sociológico, filosófico ou ideológico não se preocupe…esse não é o caminho que vou trilhar – muito embora acredito e defendo que o ethos da igualdade, liberdade e fraternidade seja latente ao tema.

Simon Sinek expressa um pensamento que gosto muito ao dizer que “100% dos seus clientes são pessoas. 100% dos seus funcionários são pessoas”. Parafraseando-o, 100% do seu time é formado por pessoas que produzem com pessoas para entregar soluções intelectuais (posto que jurídicas) para outras pessoas.

Sendo assim, me parece que num ambiente de negócios com tanta disrupção, inovação e volatilidade (o mundo foi VUCA, é BANI e sabe-se lá o que mais será nos próximos anos) ter times com alto grau de diversidade – afora o aspecto ético que já impacta a cultura interna de um escritório com uma força incrível e seria per si justificadora da relevância de equipes diversas – permite uma visão mais acurada das oportunidades e riscos atuais, dentre outros pontos.

Dando um sobrevoo provocativo, pensemos em alguns aspectos que envolvem a gestão de talentos e pessoas no seu escritório – grande banca ou escritório com até cinco profissionais – a partir da lógica incremental da diversidade como um diferencial de qualificação:

• cria equipes com backgrounds diversos, gerando inúmeras perspectivas, como ativos de inteligência colaborativa;
• gera adaptabilidade para novas tendências num mundo, além da rápida mudança;
• estudos internacionais confirmam, ideias circulam mais livremente em ambientes com maior respeito e acolhimento;
• escritórios com cultura e prática de diversidade são mais ágeis, disruptivos e livres;
• fortalece a integridade do time por criar espaços antidiscriminatórios de não-violência (você imagina uma “brincadeira” machista em um espaço que valoriza a igualdade e equidade de gênero?);
• promove espaços de confiança, onde profissionais têm liberdade para expressar pontos de vista distintos;
• fortalece a dimensão de lifelong learning através de aprendizagem coletiva e individual das equipes;
• estimula diferentes estilos de liderança em todos os níveis de gestão;
• fortalece reputação ética da organização;
• tem potencial de gerar produção intelectual mais refinada;
• gera atributos modernos para a marca do escritório/departamento jurídico;
• gera uma cultura interna de acolhimento e respeito às diferenças;
• melhora a atração e retenção de talentos. Os times das empresas que combatem a discriminação em seus ambientes permanecem mais tempo nas organizações, independentemente de seu papel;
• fortalecimento da marca que potencialmente gera visibilidade, novos clientes, retenção de antigos clientes e, consequentemente, lucro

Ao fim, uma afirmação falaciosa que é corrente: falar em diversidade é fácil, mas sua implementação é muito difícil na prática!

Bem, primeiramente, sendo bem franco, toda a inovação e mudança de mentalidade em matéria de cultura interna pressupõe investimento de energia, tempo e recursos não sendo diferente com a diversidade e a inclusão; corolário, há tendências que são conjunturais – passageiras em certa medida – e outras que estruturalmente subvertem a ordem estabelecida promovendo uma espécie de seleção natural no mundo dos negócios. Não se iluda: diversidade, pluralidade e inclusão em matéria de pessoas não têm nada de passageiro.

Pense comigo, será que a diretoria da Blockbuster julgou “passageira” a proposta de modelo de negócio que lhe foi oferecido pela Netflix? O fim da história você já conhece.

E seu escritório? Qual é sua posição no futuro? Blockbuster ou Netflix?

Fabiano Machado da Rosa | Sócio-fundador do PMR Advocacia

Advogado, escritor e palestrante, Fabiano é sócio-fundador do PMR Advocacia.

Atua em Direito Constitucional, compliance, negociação e estruturação de negócios e na gestão de crises.

É graduado em Direito pela PUC-RS e pós-graduado em Direito Constitucional pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa e em Compliance na área de saúde pela Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio-Libanês.

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As opiniões expressas nos artigos assinados não refletem, necessariamente, a opinião da Agência Javali.    

A gestão de pessoas num escritório de advocacia, não é tarefa simples. Pelo contrário, trata-se de uma parte muito complexa da gestão do escritório, principalmente quando entendemos que o escritório é uma “ficção” já que nada mais é do que as pessoas que dele fazem parte.

Deve ficar claro que advogados não vendem um produto, mas vendem um serviço e esse serviço depende de pessoas para sua execução. “Ah, mas hoje os robôs já fazem as petições, os contratos…”. Os robôs fazem muitas coisas, mas não fazem o atendimento do cliente com empatia, não fazem audiências, não fazem mediação e negociação, e principalmente não adquirem conhecimento sem que uma pessoa os alimente com essa “inteligência”.

As organizações são criadas por pessoas que trabalham para pessoas entregando para pessoas. Devemos perceber que além do papel de desenvolvimento de atividades jurídicas para o público externo, o escritório precisa cuidar diariamente do seu público interno! O desenvolvimento de pessoas e a busca pela excelência são papéis fundamentais de qualquer organização, inclusive dos escritórios de advocacia.

Precisamos perceber ainda que o escritório é formado por diversos grupos de pessoas e não só por advogados. A equipe de backoffice e os estagiários também devem ser contemplados na estrutura da gestão de pessoas. A gestão de pessoas deve se preocupar em colocar as pessoas certas nos lugares certos, para que possam desenvolver as habilidades necessárias para a execução das atividades em máxima performance.

Percebam que estamos tratando em desenvolvimento de habilidades e não em utilizar a “força de trabalho”. Isso porque, quanto mais desenvolvidas as habilidades e competências dos profissionais, mais sucesso terá o escritório, uma vez que o escritório é o que é, pelas pessoas que o fazem ser.

Quando, equivocadamente, o gestor pretende “utilizar a força de trabalho” das pessoas da sua equipe, sem perceber ele deixa de desenvolver competências que podem ser primordiais para o desempenho do escritório e acaba por esgotar recursos como a paciência, a inteligência emocional, a disposição, entre outros.

É necessário que o escritório crie um ambiente propício ao desenvolvimento das pessoas, criando sinergia entre os interesses pessoais e os interesses organizacionais. Significa dizer que dificilmente uma pessoa dará o seu melhor sem perceber que aquilo lhe trará benefícios, ao mesmo tempo que a empresa só pode trazer esses benefícios àqueles que estão dispostos a dar o seu melhor.

Passou o tempo do estagiário “faz tudo”, do advogado sem vida própria, do backoffice apenas de funções repetitivas. Os robôs ficam com isso! Com a parte repetitiva, artificial, que não demanda conhecimento ou aprendizagem. Já a equipe fica com o que faz o olho brilhar, com a possibilidade de aprender com advogados experientes, com a possibilidade de desenvolver teses pioneiras, com o atendimento ao cliente de forma empática e satisfatória.

Precisamos entender a necessidade da gestão de pessoas desde o planejamento estratégico do escritório, há necessidade de uma gestão colaborativa, participativa, onde todos os stakeholders sejam considerados.

Os escritórios devem ter consciência da importância do cuidado com as pessoas da sua estrutura, devem entender e primar pelos regimentos internos, códigos de ética e conduta, comitês de compliance com canais de denúncia reais buscando amparar e proteger seu ativo mais valioso, as pessoas.

Em resumo, implementar a gestão de pessoas de forma estratégica significa que os profissionais especializados em gestão de pessoas precisam manter-se focados nas atividades voltadas para o acompanhamento e desenvolvimento das pessoas, retenção e reposição de talentos, atendimento de demandas sociais, motivação, comprometimento e engajamento, planejamento de pessoal e de crescimento profissional.

De tudo o que tratamos até o momento, deve restar claro que a gestão de pessoas depende totalmente da liderança do escritório, uma vez que nos escritórios de advocacia, muitas das vezes, os gestores são os advogados, sócios ou coordenadores e se eles não entenderem o conceito da gestão de pessoas e seu papel nesse desenvolvimento, todo o planejamento será em vão!

A liderança precisa abrir espaço para o novo, para a aprendizagem, para momentos reflexivos, para grupos de estudos, para momentos de relaxamento em equipe e entender que a satisfação pessoal reflete diretamente no desenvolvimento das atividades profissionais. Os liderados precisam perceber que podem contar com seus líderes, não somente para feedbacks, mas para levá-los além, para um dia poderem ser os líderes.

Rosine Hasson Marques | Sócia Administradora do Hasson Advogados

Advogada, Sócia Administradora do escritório Hasson Advogados, Mestre em Direitos Humanos e Democracia pela UFPR, Especialista em Gestão e Business Law pela FGV, Doutoranda em Estratégia pela PUC-PR.

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Você provavelmente já ouviu dizer que os dados são o novo petróleo. Esta máxima, já um pouco desgastada, busca dimensionar a importância e o valor que tem a boa gestão, organização e utilização dos dados dentro das empresas, independentemente do tamanho.

A chamada cultura data-driven tem como objetivo transformar o processo de tomada de decisão organizacional através de um maior embasamento em dados, proporcionando assim uma maior produtividade e maximização dos resultados.

O valor que tem os dados para as organizações está cada vez mais evidente. Prova disso é a recente pesquisa realizada pela Forrester Analytics Global, que mostra que 82% das empresas pesquisadas confirmam ter crescimentos anuais consistentes e consecutivos em virtude da cultura de dados. Além disso, de acordo com o material, 63% de todo o universo de líderes pesquisados afirma reconhecer no Analytics uma ferramenta importante de impulsionamento estratégico.

Por isso, temas associados à atenção, o cuidado e o correto tratamento dos dados têm sido, cada vez mais, discutidos no segmento jurídico. Indiscutivelmente, o volume de dados gerados em um escritório de advocacia é muito grande e nos faz pensar que estamos, literalmente, com um tesouro dentro de casa que, uma vez bem aproveitado, fará com que todos os indicadores corporativos (não importa a área) cresçam substancialmente.

Apesar de parecer óbvio, implantar um processo funcional, ferramentas e, especialmente, a cultura de dados, não é uma tarefa simples, pois acima de tudo, exige grande mobilização, em especial das lideranças, que muitas vezes acreditam que intuição e vivência são suficientes para a tomada de decisão mais adequada.  Apesar de aspectos importantes, não podem ser estes apenas levados em      conta, pois acabam por disfarçar inúmeras ineficiências organizacionais, que somente os dados podem ajudar a reduzir.

Desta forma, diria que são três os maiores desafios para a implantação de uma estrutura de dados que traga os resultados esperados: Visão estratégica, Infraestrutura e Respaldo da Liderança.

Quando falamos em visão estratégica aplicada à cultura de dados, gosto de tratá-la como o ponto de partida. Para qualquer empresa criar vantagem competitiva, ela precisa se conhecer, conhecer o seu ambiente de negócios e seus concorrentes, indispensavelmente.  A célebre frase do filósofo romano Sêneca que diz que “Quando se navega sem destino, nenhum vento é favorável” ilustra bem este primeiro ponto.

Após uma estratégia definida, após conhecer o destino e saber o que quero e preciso mudar, é hora de pavimentar o caminho desta jornada. Aqui entra um tema subestimado ainda pelas organizações, pois exige investimento e leva tempo para oferecer resultados mais concretos: a organização da infraestrutura. Como não conseguimos melhorar ou mudar o que não conhecemos, ter uma clara visão do seu negócio e onde se quer chegar é fundamental para colocar em prática um processo de estruturação de uma área de Analytics.

Construir uma área de Analytics, BI, Big Data (não importa o nome que você atribui), passa por uma profunda análise organizacional que envolve diversas áreas, especialmente Tecnologia, Recursos Humanos, Marketing, Business Development e Financeiro. Importante lembrar que estruturar uma área deste tipo não é nada diferente de qualquer outra área e precisa levar em conta os 3 aspectos básicos para tal: Ferramentas, Pessoas e Processos.

O ponto de partida é mapear os processos de inserção e armazenamento dos dados e, com isso, tentar garantir um correto fluxo para um repositório onde se possa integrá-los, classificá-los e categorizá-los, facilitando      assim, consultas e utilização. Este ponto talvez seja o grande desafio do mundo jurídico: transformar dados não estruturados em informação interpretável em larga escala, sem perda da qualidade de análise.  Apesar da dificuldade, é possível, mas exige resiliência e comprometimento das lideranças.

Por isso, não basta a estratégia desenhada, a estrutura montada – ferramentas, pessoas e processos. O respaldo e apoio das lideranças ao levar em conta a produção de informação como a principal ferramenta de orientação para a tomada de decisão é fundamental para o sucesso, não apenas da iniciativa, mas da própria organização no longo prazo. Seja um escritório de advocacia, uma agência espacial ou uma padaria.

Informação é um bem muito precioso que, se bem aproveitada, pode mudar a realidade do seu negócio. Não deixe esta ideia no papel, não deixe o curto prazo sempre adiar esta importante iniciativa para seu crescimento.

Sergio Sabino | Diretor de Marketing, Comunicação e Business Development do Machado Meyer 

Com mais de 23 anos de experiência em marketing, comunicação, inteligência de mercado, planejamento estratégico e gestão geral no segmento de serviços B2B e mercado financeiro, Sergio tem uma trajetória executiva construída em multinacionais como Citibank, BlackRock, Michael Page, Radancy e Mercer.

Atualmente na função de diretor de Marketing, Comunicação e Business Development do Machado Meyer, tem como principais desafios conduzir projetos multidisciplinares e integrados com as diversas práticas do escritório. Sergio é graduado em Marketing pelo Mackenzie, possui MBA em Gestão Empresarial pela BSP – Business School São Paulo e Especialização em CRM pela ESPM.

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É fato que as empresas precisam de suporte dos escritórios de advocacia, mesmo aquelas que possuem departamento jurídico interno, seja por conta de uma expertise que o time interno não possua e faz-se necessária a atuação de um especialista, seja por falta de recursos internos disponíveis para atender a sazonalidade de certas demandas.

Ocorre que, as empresas não estão apenas interessadas em ouvir uma opinião técnica, busca-se no escritório de advocacia um parceiro que possa lhe orientar a tomada a decisão mais assertiva para aquela situação específica.

Em conversas com diversos diretores jurídicos, em diferentes setores econômicos, todos foram unânimes em dizer que gostariam que seus parceiros externos conhecessem melhor o seu negócio e que pudessem orientá-los na tomada de decisões e assumpção de riscos de forma mais objetiva, ampliando a sua recomendação para além do âmbito estritamente jurídico e da letra fria da lei.

Para que seja possível atender estas expectativas dos diretores jurídicos e seus respectivos clientes internos nas empresas, faz necessária a compreensão da dinâmica entre advogados internos e externos.

À primeira vista, o entendimento do relacionamento entre empresa, departamento jurídico e escritório de advocacia parece simples e natural, afinal quase todos são advogados de formação, entretanto possui nuances e deve ser gerido profissionalmente para garantir que as expectativas geradas sejam satisfeitas.

Compartilho com o leitor os três principais pilares que sustentam esta relação escritório e empresa. Pilares estes construídos com base nos meus 25 anos “in-house” praticando gestão e há pelos 7 anos lecionando esta disciplina em escolas de negócio.

Primeiro, a compreensão que o escritório de advocacia é parte da equipe, por isso aprimore o relacionamento entre os seus profissionais, em segundo lugar a contratação com o correto incentivo e, por fim, a orientação e o acompanhamento entre o que foi solicitado e o que que deverá ser entregue.

O escritório como parte da equipe 

Muitos departamentos jurídicos ainda não se deram conta que parte do seu trabalho é feito pelas mãos dos parceiros externos e, assim, o sucesso ou fracasso do escritório será refletido no “head” do departamento jurídico.

Da mesma forma que temos a obrigação de cuidar das nossas equipes internas, com diálogos periódicos, estabelecimento de metas, plano de desenvolvimento e sessões de “feedback”, devemos também adotar metodologia semelhante com os parceiros externos, afinal se exigimos os melhores resultados, devemos dedicar a devida atenção e aprimorar este relacionamento. O advogado interno deverá conhecer bem o escritório, seu funcionamento, estruturas e pessoas, bem como deverá mostrar e educar seu parceiro na cultura, no negócio da empresa e suas necessidades.

Contratação e incentivos 

Há um famoso bordão no mundo dos negócios que diz “incentives drive behavior”, trazendo para a relação entre escritório e empresa, digo que o correto incentivo engajará o escritório a resolver o problema da empresa. Entretanto, aqui cabe um alerta: se o incentivo não for bem contratado e alinhado com as expectativas de negócio e o comportamento da organização, esta ferramenta pode ter o efeito contrário.

Em outras palavras, incentivos que sejam relacionados ao sucesso do projeto e da empresa são mais assertivos que outros apenas relacionados ao sucesso de um processo judicial, por exemplo. Não se esqueça, conformidade é imperativo, registre, dê transparência e torne o processo auditável. Por fim, atenção aos famosos honorários pelo êxito, não aceitos por alguns, mas muito usados no mercado. Entendo que estes honorários devem guardar proporção com o trabalho a ser executado e possuir um limite máximo ou “cap”, assim a promessa de ganhos dentro de parâmetros combinados inibirá o desvio de sua finalidade.

Orientação na execução

Quem já encomendou um serviço, um parecer ou uma opinião legal e só ao final descobriu que o produto final não lhe ajudou em nada, muito pouco, ou pior, você ficou ainda mais em dúvida?! Eu fiz pior, recebi um trabalho assim e encaminhei para frente, ao departamento financeiro que prontamente me retornou dizendo que que estava ainda mais em dúvida sobre o que fazer! Infelizmente isso é mais comum do que imaginamos e está ligado à falta de comunicação entre ambos os lados.

Em um estudo publicado pelo Gartner foi identificado que a devida orientação feita pelo departamento jurídico ao trabalho do escritório de advocacia reduz a ocorrência de erros e aumenta em até 41% a qualidade e eficiência dos serviços entregues pelos parceiros.

Desta forma, se o departamento jurídico focar a sua gestão para proativamente orientar, apoiar e acompanhar a execução dos serviços jurídicos externos haverá um aumento da assertividade das respostas, reduzindo assim os custos com retrabalhos e por fim com melhora do clima e do relacionamento entre as partes.

Esta orientação pode ser feita, por exemplo explicando em detalhes o porquê do trabalho e sua finalidade, pelo correto fornecimento das informações, histórico e subsídios necessários, ainda com sessões pré-agendadas para acompanhamento da evolução e validação da estratégia.

O tema é vastíssimo e impossível ser esgotado neste artigo, entretanto felizmente já começou no Brasil um movimento de interesse pelo assunto, com palestras e cursos relacionados à gestão jurídica. Dentre os cursos disponíveis foi lançado este ano, em 2022, o curso de Gestão Jurídica Corporativa na Saint Paul Escola de Negócios, em parceria com o Instituto Jurídico Sem Gravata, pioneiro no debate do tema em solo nacional. Dentre outras disciplinas relevantes para a gestão, o curso oferece uma aula dedicada exclusivamente ao tema de gestão de serviços jurídicos externos.

Em suma, o advogado moderno do presente, tanto aquele que atua em empresa como o que atua em escritório deve ter a consciência sobre esta temática e desenvolver suas habilidades de gestão e felizmente ele ou ela não precisa aprender apenas com os próprios erros, mas agora pode contar com o apoio da academia para sua formação.

Gianfranco Cinelli | Diretor Jurídico e Regulatório da Hidrovias do Brasil 
Diretor Jurídico e Regulatório da Hidrovias do Brasil S.A. É membro da Comissão de Apoio à Departamentos Jurídicos da OAB/SP e cofundador do Instituto Jurídico Sem Gravata. Integra o corpo docente de instituições renomadas como a Saint Paul Business School e LEC. Atua como advogado há mais de 25 anos e como gestor jurídico há mais de 15 anos, incluindo passagem em empresas como Petróleo Ipiranga, Pepsico , Siemens e Yara Brasil Fertilizantes. Formado em Direito pela PUC-SP em 1996, onde também se graduou como Especialista em Direito Empresarial, e Pós-Graduado em Direito da Economia e da Empresa pela FGV-SP. Certificado pelo Programa Gerencial da FGV/SP.

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Segundo o BTI Practice Outlook 2022, os gastos legais com escritórios de advocacia de ponta nos Estados Unidos devem crescer na ordem de 6,4%. Uma onda de novos assuntos está provocando os maiores aumentos em mais de uma década. Os principais tomadores de decisões jurídicas relatam um fluxo contínuo de novos assuntos complexos, o que provoca as seguintes reações no mercado americano:

• 62% dos clientes estão aumentando seus orçamentos de contencioso;
• 74% querem listas de escritórios de advocacia menores e gastarão mais com essas estruturas;
• Os clientes querem escritórios que provavelmente manterão sua equipe intacta por um longo prazo;
• 42% dos clientes estão contratando escritórios de advocacia sem concorrência;
• 41% dos clientes estão reavaliando os escritórios de advocacia para M&A, que é uma das áreas de atuação com maior crescimento para o ano;
• Os clientes fazem consultas sobre M&A com oito escritórios de advocacia;
• 1/3 desses clientes são novos, sem prática em M&A, e trazem relacionamentos anteriores.

A empresa de consultoria também relaciona as características do “Advogado Estrela”, um tipo idealizado pelos clientes, que pode servir de referência para compor o perfil do profissional no ano de 2022:

Ágil: se move e muda com base em eventos conhecidos e desconhecidos.
Pragmático: sem tempo para teoria, os clientes dizem que seus pés estão firmes no chão e lidam com a realidade.
Previdentes: olha para o futuro, cria cenários em suas mentes e atua com os clientes de várias maneiras para que estejam prontos para o que vier a seguir.
Olha a floresta e as árvores: fica de olho nos detalhes e no quadro geral, não deixando que um interfira no outro.
Sempre se comunicando: manter os clientes informados é a chave, o silêncio mata a confiança do cliente.
Confiante: não há lugar para dúvidas, ou pelo menos qualquer dúvida para o cliente.
Persistente: qualquer obstáculo é apenas algo a ser superado, e rapidamente.

Em 2019, portanto antes da pandemia, a BTI Consulting divulgou a pesquisa BTI Legal Innovation and Technology Outlook 2019, com os principais tomadores de decisões jurídicas dos Estados Unidos, que revelou 27 necessidades e prioridades dos clientes.

A impressão geral é que a crise sanitária provocada pela Covid-19, que interrompeu o fluxo de negócios, congelou, pelo menos, sete medidas relevantes. São elas:

1. Acesso online a (e armazenamento de) documentos de trabalho e finais 
Os clientes desejam que seus escritórios de advocacia coloquem seus documentos em um local digital seguro e de fácil acesso. Esses clientes desejam ver o produto de trabalho atual e os rascunhos, mas também desejam um histórico. Eles desejam, ainda, convenções de nomenclatura amigáveis ​​ao cliente, que descrevam claramente o conteúdo.

2. Painéis com status de orçamento, cronogramas e KPIs 
Os clientes relatam rotineiramente o desempenho financeiro de seus departamentos e questões selecionadas para os principais responsáveis. Os dias de perseguir escritórios de advocacia por essas informações estão terminando. Os escritórios de advocacia inovadores estão empurrando isso para os clientes e fornecem acesso quase em tempo real em formatos amigáveis ​​ao usuário, também conhecidos como painéis de controle.

3. Acesso remoto ao produto de trabalho por meio de aplicativos e sistemas baseados em nuvem 
Os clientes desejam aplicativos simples de usar para acessar os dados dos itens 1 e 2 acima, assim como fazem em muitos aspectos de suas vidas.

4. Suporte online 
Os clientes querem saber para onde ligar, pois sabem que não é o advogado quem vai ajudá-los a obter auxílio para usar o site do escritório e acessar os dados.

5. Ferramentas de desenvolvimento e gerenciamento de contratos 
No que poderia ser a primeira adoção real de ferramentas baseadas em IA, Inteligência Artificial, os clientes veem grandes benefícios no uso de software para gerenciar o desenvolvimento de contratos e os contratos existentes.

6. Estratégias de gerenciamento de processos e fluxos de trabalho
Os clientes contam que os benefícios reais em melhorar o processo e o fluxo de trabalho são: melhor qualidade, comunicações mais claras e tempos de ciclo mais curtos. As horas faturáveis ​​reduzidas e a economia resultante são um grande benefício.

7. Ferramentas de inteligência artificial 
Os principais tomadores de decisões jurídicas estão em busca de benefícios em e-discovery e automação de contratos. Outras ferramentas, como pesquisas jurídicas baseadas em IA, podem trazer benefícios, mas os clientes esperam que os escritórios de advocacia adotem essas ferramentas para melhorar a qualidade e o tempo de ciclo. A mensagem principal é ter foco nas atividades e necessidades do dia a dia. A IA torna-se interessante quando atinge as operações diárias.

A dinâmica dos negócios advocatícios não parece dar trégua, portanto se alguns, ou todos, desses pontos ainda necessitam de atenção por parte dos responsáveis pela gestão legal do escritório, vale considerar assumir o que o BTI Consulting Group, que é uma empresa especializada em feedback de clientes de escritórios de advocacia, está prevendo para 2022.

André Porto Alegre, CEO da Law Consulting 
Jornalista e publicitário, consultor de empresas, CEO da Law Consulting, especializada em Gestão Legal, idealizador e apresentador do podcast Gesto de Gestão, sobre administração de escritórios de advocacia, e colunista do BizNews Brasil, portal de notícias do mercado. É conselheiro do Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária (CONAR) e diretor de comunicação do Instituto Brasileiro de Estudos Jurídicos da Infraestrutura (IBEJI).

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